“Jefe, hemos encontrado el enemigo, somos nosotros mismos”. Esta cita de Pogo, el personaje de la tira cómica del genial Walt Kelly, tiene plena vigencia en el mundo de la innovación. En los últimos años he colaborado con varias organizaciones en el desarrollo de programas de innovación empresarial. Un estudio retrospectivo muestra que a pesar de que en todos los casos se han obtenido beneficios tangibles e interesantes, en general han estado por debajo de las grandes expectativas iniciales.

Inquietos con la situación, decidimos examinar sus posibles causas y reiteradamente detectamos que la gestión de la alta dirección no ha estado a la altura del desempeño de las personas de menor nivel que han participado en estos programas. En otras palabras, los procesos de innovación tienden a trabajar de manera razonable en los estratos inferiores, pero la gerencia, por su forma de dirigir, sus paradigmas y, a lo mejor, por su curiosa aversión al riesgo, conspira para que se dilapide el esfuerzo, no se materialicen los resultados y finalmente se produzca un sentimiento de frustración.

En nuestro medio, esta situación es aún más inquietante cuando se constata que la gestión de los altos directivos ha sido parte fundamental de la evolución de la innovación empresarial. Sería difícil entender el espectacular crecimiento de Apple sin Jobs, el advenimiento de la creatividad en Sony sin Akio Morita, el formidable desarrollo de 3M sin William McKnight, la magia de Disney sin la presencia estimulante de su fundador, o la brillante evolución de Ikea sin Ingvar Kamprad. Estos genios no solo lideraron en persona las tareas de innovación, sino que lograron penetrar los genes de sus empresas para que sus valores perduraran aún después de su ausencia. Fueron empresarios inspiradores que intuyeron que estos procesos debían empezar por el cambio de ellos mismos, y así lo hicieron.

Todas las compañías mencionadas siguen practicando la heterodoxia en su forma de actuar y sus sistemas internos se apartan de los cánones consagrados en las teorías tradicionales. Pero, a la vez, coexistieron otras organizaciones que simplemente se conformaron con la aplicación de modelos convencionales y desaparecieron o, por lo menos, no pudieron surgir con el impulso necesario. Lo mismo sucede con muchas compañías contemporáneas, manejadas por ejecutivos que se aferran a los anticuados principos empresariales, que ni siquiera se atreven a cuestionar sus comportamientos -menos sus ideas- y, en consecuencia, la tarea de liderar procesos de innovación sólidos les es compleja.

¿Qué pasa con la alta dirección?

La palabra innovación proviene del latín innovare, que quiere decir ‘novedad’ o ‘renovación’. En su rutina general, el concepto se utiliza para describir nuevas ideas e inventos, y su implementación práctica. En el sentido estricto, se dice que las ideas solo pueden resultar en innovaciones cuando se concretan en nuevos productos, servicios o procedimientos. En consecuencia, la innovación significa acción. Justamente, en este punto es donde reside la diferencia entre creatividad, que se refiere a generar ideas nuevas y útiles en cualquier campo, e innovación, que sería implementar con éxito conceptos novedosos dentro de una organización. Es simple, como la gestión de ideas no genera valor, es necesario aplicarlas.

Estas consideraciones ilustran el por qué la innovación es un factor de tensión que presiona para sacar a los directivos de su zona de confort. Los procesos de implantación de nuevas ideas, esas que no son cotidianas, requieren la inmersión total de la alta gerencia. Son transformaciones que se gestionan de arriba hacia abajo, y exigen altas dosis de liderazgo, así como gerentes inspiradores y catalizadores; todo lo contrario a las acostumbradas estrategias derivadas del mejoramiento, que habitualmente se explayan de abajo hacia arriba, y son los empleados quienes las ofician, mientras los directivos simplemente las ratifican. Además, la innovación conlleva cierto riesgo, pues es usual que algunas cosas no funcionen; reclama más trabajo (a veces más recursos), y todo está supeditado a la incertidumbre de sus resultados, que cuando se dan, se pueden disfrutar, generalmente, en el mediano o largo plazo.

Estas son algunas de las razones por las cuales ciertos gerentes que se animan a experimentar con la innovación y pregonan dentro de sus empresas sus compromisos con la nueva causa, se intimidan ante la cantidad de paradigmas que deben destruir. Entonces viene la confusión, porque la vieja lógica corporativa establece que no tiene sentido esforzarse más y asumir más riesgos si se puede trabajar más cómodamente con estrategias conocidas de tipo incremental, que son más ciertas, se manejan con herramientas que se dominan y producen beneficios más tangibles y mediatos.

Sin embargo, para que la innovación prospere es inevitable destruir los anacrónicos fundamentos de la dirección. ¡Y de inmediato!

 La urgencia de un cambio

Desde hace años vengo postulando que el tipo de organización que tenemos hoy es una trasnochada herencia de las primeras décadas del siglo XX, diseñada para un mundo, en su mayoría agrícola, donde apenas despuntaba la industrialización. Hoy, el predominio lo otorgan el conocimiento, la pasión y el entusiasmo. En el campo empresarial, la fuente de ventaja competitiva se asienta cada vez más en las personas de la organización.

En el siglo XXI, la riqueza no la genera el bajo costo ni la cantidad de la mano de obra, como lo fue al final del siglo XIX; ni los grandes capitales, como en la segunda mitad del siglo pasado; la produce el talento, y solo el talento… Por tanto, el desafío cardinal de la gerencia actual será encontrar nuevas formas de canalizar la energía y la pasión humana. Así vista, la innovación es cada vez menos un problema técnico y de procesos, y más un reto de dirección de personas y de diseño de estructuras de dirección. Es una realidad: la moderna gestión de la innovación impone un cambio de pensamiento y obra en la forma de gobernar.

Fabio Novoa R. Director Área de Dirección de Producción, Operaciones y Tecnología INALDE Business School.

http://www.portafolio.co/opinion/innovacion-demoliendo-los-viejos-principios-gerenciales

1. Banco Industrial y Comercial de China: Tiene el primer lugar en la lista Forbes Global 2000 por primera vez. Las ventas subieron un 24 por ciento y ganancias del 17 por ciento.

2. China Construction Bank:El banco de Construcción de China saltó once lugares para convertirse en la segunda compañía más grande en el mundo. Uno de los cuatro bancos chinos en el top 25, se espera que China Construction Bank aumente su presencia fuera de China este año.3. JPMorgan Chase:JPMorgan Chase tomó el tercer lugar este año a pesar de tener que cancelar por lo menos $ 6 mil millones en pérdidas por intermediación de un comerciante, conocido como la ballena de Londres.4. General Electric:General Electric, el conglomerado más grande de los EE.UU., planea concentrarse en sus negocios industriales. A principios de este año, GE anunció que iba a vender su participación restante en NBC Universal a Comcast.5. Exxon Mobil:A pesar de ser la empresa más rentable del mundo, Exxon Mobil, el año pasado el número uno, desciende a la quinta posición en 2013.6. HSBC Holdings:Con sede en Londres, HSBC continúa centrándose en el crecimiento, especialmente en el mercado europeo. El banco vendió recientemente su participación en China Ping An Insurance en $ 7,4 mil millones.7. Royal Dutch Shell:Royal Dutch Shell es propietaria de 44.000 estaciones de servicio en todo el mundo, opera en 30 refinerías y produjo 3,3 millones de barriles de petróleo por día en 2012. 8. Agricultural Bank of China:Otro de los bancos de alto rendimiento de China. El Banco Agrícola de China subió once puntos, ayudado por el crecimiento de dos dígitos en ventas, beneficios y activos.9. Berkshire Hathaway:Las ganancias de Berkshire Hathaway subieron un 45 por ciento en 2012. La compañía anunció en febrero que se asociaría con capital 3G del multimillonario Jorge Paulo Lemann para comprar HJ Heinz.10. PetroChina:PetroChina, el mayor productor de petróleo y gas en China, registró baja en sus de 2012 debido a la desaceleración económica y los precios del combustible controlados por el Estado.11. Bank of China:El crecimiento de dos dígitos en las ventas y ganancias ayudó a que el Banco de China, el cuarto mayor banco chino en nuestra lista, mejorara su posición en 10 lugares al número 11.12. Wells Fargo:De San Francisco, Wells Fargo cayó tres lugares al número 12, pero sigue siendo el segundo banco más grande en los EE.UU. En los últimos años el banco ha convertido en el mayor prestamista hipotecario del país,  de él procede uno de cada tres préstamos para  vivienda.13. Chevron:A pesar de una pequeña caída en las ventas y ganancias, Chevron continúa siendo la segunda empresa de energía más grande de los EE.UU.. En 2012, la compañía produjo 2,6 millones de barriles por día, con un 25 por ciento de la producción proveniente de los EE.UU.14. Volskwagen:El fabricante de automóviles más grande del mundo Consumer Durables es también el único en el Top 25 de este año. Volkswagen vendió 9,3 millones de vehículos en 2012, un 12,2 por ciento más que el año anterior.15. Apple:Apple sigue siendo la empresa de tecnología más valiosa por segundo año consecutivo. La compañía vendió 58,1 millones de iPads en 2012.16. Wal-Mart:Como el crecimiento de la compañía en los EE.UU. se ha desacelerado, la venta al por menor se ha expandido a nivel internacional con el objetivo de estar en México, Brasil y China. 17. Gazprom:Gazprom es el mayor productor de gas natural del mundo. Produce el 75 por ciento del gas de Rusia y 25 por ciento del gas suministrado a Europa occidental.18. British Petroleum:Las ganancias de la petrolera británica y gigante de gas se redujeron en más de la mitad.  La empresa estima en 42.000 millones dólares los costos y las multas relacionadas con el derrame en el Golfo de México en 2010.19. Citigroup:Citigroup baja de nuevo, este año el banco cae 5 lugares al número 19 en el 2013. Las ventas cayeron un 12 por ciento, mientras que las ganancias son menores en un 32 por ciento.20. Petrobras:La mayor empresa brasileña en la lista cayó de los diez primeros de este año, con caídas en los cuatro indicadores.21. Samsung:Samsung gana un lugar en el top 25 en gran parte al aumento del 87 por ciento en las utilidades. La compañía vendió 213 millones de teléfonos inteligentes en 2012.22. BNP Paribas:El noveno banco más grande en nuestra lista, BNP Paribas está presente en 87 países y emplea a 188.000 personas. La compañía registró un modesto incremento en las ventas, los beneficios y el valor de mercado, pero cayó dos puntos este año.23. Total:La petrolera francesa y la compañía de gas totales cayeron 5 puntos, debido a la disminución de los beneficios y el valor de mercado. Los negocios de la empresa abarcan las áreas de exploración, refinación, comercialización de productos y el comercio.24. AT&T:Las ganancias de AT&T casi se duplicaron en 2012 ayudado en gran parte por la venta de 10,2 millones de teléfonos inteligentes en el cuarto trimestre.25. Allianz:Allianz, la aseguradora más grande en la lista, registró aumentos en los cuatro indicadores, para un salto de 25 puntos respecto al año pasado. La mejora más notable fue el aumento de 106 por ciento en sus ganancias. La compañía explicó que las pérdidas de los bonos griegos ya no estaban afectando los resultados. http://www.portafolio.co/negocios/la-empresas-mas-grandes-del-mundo

A la hora de conseguir los objetivos de marketing necesitamos definir tanto el público objetivo estratégico como el táctico. Se trata de delimitaciones diferentes que, sin embargo, definen la misma realidad por medio de características diferentes según el objetivo de marketing en cuestión.

El público objetivo estratégico es el que utilizan el anunciante, los creativos y los ejecutivos de cuentas. Se recurre a una definición basada en variables cualitativas, entre las que destacan la personalidad y los estilos de vida.

En cambio, el público objetivo táctico es el que delimitan los planificadores de medios. Se trata de traducir el anterior público objetivo a uno que se base en variables cuantitativas, que pueden ser geográficas, demográficas y socioeconómicas.

Es imprescindible realizar este paso antes de comenzar a elaborar la estrategia de medios y seleccionar los medios y soportes.

La necesidad de definir un público objetivo táctico surge como resultado de los datos que manejan los planificadores. Los estudios de audiencia, cobertura, frecuencia, rating, share, entre otras variables, están compuestos por datos cuantitativos. Sería imposible manejar dichos datos con un público objetivo basado en variables cualitativas, como el definido por el departamento creativo, por ejemplo.

Cabe destacar que ningún público objetivo es mejor que otro. Cada uno tiene su función y favorece la consecución de los objetivos de la compañía. Hay que utilizar los dos según los resultados que se pretenda obtener. Además, ambos se complementan y sería muy útil tratarlos conjuntamente para justificar las tácticas ante los ojos del anunciante.

http://www.solomarketing.es/publico-objetivo-estrategico-vs-publico-objetivo-tactico/

El documento está repleto de ejemplos de buenas prácticas y recomendaciones sobre transparencia y la cadena de valor La UE ha editado una guía sobre Responsabilidad Social y Corporativa para las pequeñas y medianas empresas. En ella se ponen ejemplos de buenas prácticas de toda Europa, y se hacen recomendaciones específicas sobre el trato a los clientes, la creación de una cadena de valor sostenible, y la transparencia. Por Carlos Gómez Abajo.
La Unión Europea ha editado una guía para pequeñas y medianas empresas, con la idea de extender la Responsabilidad Social también en estas compañías de menor tamaño. Daniel Calleja, director general de Empresa e Industria de la Comisión Europea, cuenta en el prólogo que en junio de 2012 reunieron aproximadamente a 100 asesores de pymes que acumulan una larga y sólida experiencia en asesoramiento social y ambiental, y que pusieron en común las ideas que aparecen en la guía. 
Los expertos advierten de varias cosas que no se deben hacer, como tratar a los clientes con condescendencia, actuar como el único experto en el tema, fingir poseer soluciones que no se tienen, o hablar sólo en términos teóricos. 
El documento está lleno de ejemplos de toda Europa que pueden ser imitados por las empresas. Por ejemplo, en el apartado que recomienda construir redes, la red de aprendizaje Quadrant, que permite a cerca de 100 directivos de las pymes belgas reunirse una vez al mes en grupos reducidos para conocer y trabajar con la RSE.  
En el apartado dedicado a las “cadenas de valor globales”, se recomienda a las empresas ser proactivas en asegurar que todo el proceso de producción cumple con los estándares éticos y medioambientales. Así, citan el proyecto SUSBIZ Kenya, que une pymes danesas y kenyanas: se ayuda a las de Kenya a que apliquen prácticas de negocios sostenibles y las de Dinamarca se benefician de una mejorada gestión global de la cadena de valor. La guía, que está publicada en varios idiomas, también hace recomendaciones en torno a la comunicación y la transparencia.  Seguir las orientaciones de la Global Reporting Initiative, por ejemplo, puede facilitar el acceso de empresas de todo el mundo a los datos de una pyme, y así conocer mejor en qué pueden colaborar con ella. En España, el proyecto Transparencia, apoyado por el gobierno catalán y por la Global Reporting Initiative, reúne a empresas multinacionales para ayudar a pymes (generalmente, a sus proveedores) en el camino del desarrollo de una estrategia de RSE para que además publiquen su primer informe de RSE. Fuente Original: https://www.tendencias21.net/Una-guia-de-la-UE-ayuda-a-las-pymes-a-integrar-la-Responsabilidad-Social-y-Corporativa_a16717.html

En la actualidad, a menudo, es posible encontrarse en medio de conversaciones en las que unos les preguntan a otros por la cantidad de seguidores que tienen en Twitter y si se trata de un número mayor del que ellos mismos siguen; o cuántos amigos o “fans” se tienen en una cuenta o grupo de Facebook, entre otros datos relacionados con el tamaño y la cantidad de contactos de una persona en las redes sociales. 

Muchos se preguntarán cuál es el factor decisivo para que algunos políticos y otro tipo de líderes sean marcadamente más populares que otros y cuenten con redes de seguidores mucho más extensas que la mayoría de sus contrincantes… ¿Se trata realmente de personas que pertenecen a las redes de un político o líder por la calidad de los contenidos que publica y porque están de acuerdo con sus ideas? ¿Habrá algún otro factor determinante? Eso mismo se preguntó la profesora de la Sheffield Hallam University, Susan Jamison-Powell, y por eso realizó una encuesta entre setenta y cinco miembros de una comunidad en línea, en la cual les pidió a todos ellos que calificaran sus impresiones sobre cada uno de los demás participantes durante una semana. 

Después de analizar los resultados, Jamison-Powell llegó a la conclusión de que en las redes sociales la popularidad depende más de la cantidad que de la calidad. 

¿Quién tiene más amigos y seguidores? 

Mientras que, probablemente, la lógica diría que quien se convierte en seguidor de algún político o líder en alguna red social lo hace movido por sus intereses con respecto al tema que trata esa persona o porque le agradan los contenidos de lo que en ese espacio se publica, las cifras parecen decir que esto no es del todo cierto. 

Según la encuesta de la profesora, la popularidad en las redes sociales está directamente relacionada con la cantidad, es decir, con la actividad constante en estos espacios, y no con la calidad, es decir, con el tono ni el tipo de palabras que se utilizan (positivas o negativas). 

Las cifras lo demuestran. Los participantes calificaron cuán atraídos se sentían hacia determinados textos y probaron que era la cantidad y no la calidad la que originaba cambios en su parecer llevándolos a calificar mejor o peor; 34% de las variaciones en las calificaciones que proporcionaron los participantes se dieron motivadas por la actividad de la comunidad. Un 20% de la variación estuvo relacionada exclusivamente con el número de palabras de cada texto. Y, al analizar las redes sociales personales de los participantes, se encontró que 30% de las variaciones en el tamaño de la red de contactos de cada uno surgieron a partir del número de entradas y de comentarios en el blog personal de esa persona. En contraste, el tono del contenido no mostró tener una relación significativa con las apreciaciones de los participantes. 

Jamison-Powell agrega que “Los políticos que tienen la presencia más constante en un sitio como Twitter parecen contar con el perfil más grande dentro de esa comunidad. Aunque Twitter es intuitivo y conciso, y sus usuarios están limitados a usar 140 caracteres, parece que esos que lo utilizan regularmente con frecuencia atraen audiencias mayores”. 

Mientras que el número de palabras publicadas por alguien en una red social demostró tener efectos multiplicadores en su número de amigos o seguidores, el tono y la inclinación de los contenidos expresados por esas mismas palabras demostraron no estar relacionados con el grado de interés con el que fueron calificados. 

Más palabras…más seguidores 

Así como para que un blog sea más popular en los buscadores generalmente aconsejan actualizarlo constantemente para que siempre haya algo nuevo que mostrar a los lectores y usuarios, pareciera que cuando se trata de formar una red extensa de seguidores o amigos en una red social, el efecto de la actividad frecuente fuera similar. 

O al menos eso parece afirmar el estudio de la profesora Jamison-Powell. Como explicó ella, “Mientras mayor es el número de palabras con las que había contribuido una persona, ésta era calificada como más atractiva por los otros miembros de la comunidad. El factor más fuerte que se encontró fue el número total de palabras con las que contribuyeron durante la semana. No es una sorpresa entonces que también hayamos encontrado que la cantidad de material con la que había contribuido una persona estuviera relacionada con el tamaño de su red de contactos. Otra vez, aquellos que contribuían más tenían el mayor número de contactos en su red”. 

Los resultados de este estudio podrían indicar que no siempre quien es más popular o quien tiene una red de contactos más extensa en una red social es el que tiene algo más interesante para decir. Al fin y al cabo, se puede concluir con estas palabras de la profesora: “De este estudio concluimos que para que una persona sea popular en línea es la cantidad, y no la calidad, lo que realmente importa”.

Fuente original: http://www.tendencias21.net/Cantidad-por-encima-de-calidad-en-las-redes-sociales_a4479.html

Un nuevo estudio realizado durante cinco años entre más de trescientos mil participantes ha revelado que los programas de bienestar basados en incentivos producen cambios en el comportamiento de los trabajadores. Después de cierto tiempo, estos cambios empiezan a mostrar resultados, como la mejoría en la salud de los empleados y la reducción en el gasto por problemas de salud de las empresas. Por Catalina Franco R.

 La buena salud de los empleados de una compañía repercute en la buena salud de la propia organización, debido a que los trabajadores pueden asistir al trabajo, tienen fuerzas para desempeñar sus labores y se sienten mejor física y mentalmente, lo que, en consecuencia, los hará dar más de sí mismos y producir mejores resultados. Por esto y por los gastos en planes de salud, las empresas deben preocuparse por el bienestar, las costumbres y los estilos de vida de sus empleados, ya que todo ello tiene que ver con la salud de cada uno de ellos y, también, con el día a día de la organización y, por lo tanto, con los resultados de los negocios a nivel global. 

Discovery Vitality ha realizado un estudio de cinco años de duración, del que se hace eco WorldatoWork, entre más de trescientas mil participantes en un enorme programa mundial de mejoramiento de la salud basado en incentivos. 

Los resultados de esta investigación han revelado que los programas de bienestar que utilizan incentivos positivos pueden producir cambios en el comportamiento de los empleados. Con el tiempo, estos cambios están relacionados con la mejoría de la salud de los empleados y la reducción de los gastos en salud de las empresas. El estudio fue publicado en la edición de mayo – junio del American Journal of Health Promotion. 

Mejor salud, menos gastos para las empresas 

El estudio de Discovery Vitality analizó los cambios que, durante esos cinco años, se produjeron en la participación de los miembros del programa en actividades físicas, así como el efecto que produjo en las visitas al hospital. Se descubrieron así cambios significativos que evidencian la incidencia positiva de los incentivos del programa en la salud de los empleados.Por ejemplo, la investigación reveló que se dio un aumento de casi el 23% en el porcentaje de miembros del programa que asistieron al gimnasio una o más veces por semana y que, con el tiempo, el porcentaje de miembros que se inscribieron al gimnasio pero permanecieron inactivos disminuyó en un 8%. Además, se presentó un aumento en el porcentaje de miembros clasificados como mediana o altamente comprometidos con las actividades físicas. Por otra parte, el estudio reveló que los miembros que constantemente mantuvieron o aumentaron su compromiso con las actividades físicas tuvieron los mejores resultados relacionados con la hospitalización y con sus costos: los costos de hospitalización fueron un 6% menores en aquellos miembros que eran inactivos y se volvieron activos, y un 16% más bajos en aquéllos que permanecieron activos durante el estudio, en comparación con los que permanecieron inactivos. 

Además, el estudio descubrió una relación de dosis-respuesta, según la cual una mayor frecuencia en las visitas al gimnasio pudo relacionarse con una menor probabilidad de hospitalización: dos visitas adicionales al gimnasio a la semana reducen la posibilidad de una hospitalización en un 13%. 
 

Las empresas pueden mejorar la salud de sus empleados
Las cifras del estudio no sólo recuerdan las repercusiones de la actividad física en la salud, sino que muestran una reveladora e importante relación entre la actividad física, la disminución de las probabilidades de ser hospitalizado y, por ende, la reducción de los costos de salud de las empresas que tomen la iniciativa para crear programas de bienestar que incentiven a sus empleados a comprometerse con actividades físicas que les ayuden a mejorar su salud. Como afirma Ken Thorpe, profesor de Robert W. Woodruff y director del Departamento de Políticas y Gerencia de la Salud en la Universidad de Emory en WorldatoWork: “Estos hallazgos son importantes para los contratantes ya que buscan maneras de reducir los gastos en el cuidado de la salud y de mejorar la salud de su empleados”. 

La revista Fast Company seleccionó los mejores libros de management del último año. Productividad y emprendimiento, los temas claves. En plena explosión de las comunicaciones y las redes sociales, los libros sobre gerencia y liderazgo
no solo dan consejos sobre cómo sacarle provecho a esa nueva situación: también proponen volver a
lo básico.Por eso, una de las recomendaciones de moda apunta a tener en los equipos de trabajo personas
introvertidas que, por su capacidad de análisis, pueden ser de gran utilidad para las empresas.

La revista especializada en negocios, Fast Company, publicó su lista de los mejores libros de management de 2012, donde son recurrentes temas sobre productividad laboral y emprendimiento (que al parecer no pasan de moda), pero también incluyen temáticas como, por ejemplo, las ideas de negocios que han nacido de observar los hábitos de las personas y la mejor forma de usar Facebook y Twitter en las empresas.

Los editores de Fast Company destacan que cada vez los libros son más entretenidos y eso hace
que ocupen destacados lugares en ventas. Estos son sus recomendados.Heart, Smarts, Guts, and Luck: What It Takes to Be an Entrepreneur and Buil d a Great Business
–Anthony K. Tjan, Richard J. Harrington y Tsun-Yan Hsieh.–

Los negocios requieren coraje, pero no hay que confundir ese coraje con intrepidez. Los empresarios que se mueven con sus entrañas también sufren de miedo; la diferencia es que saben manejar los entornos incómodos y prosperan en ellos.Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking
–Susan Cain–

El argumento es que los introvertidos son una reserva de talento sin explotar en las empresas y, por ende, los gerentes deberían crear entornos para ellos. “Cada vez que se hacen lluvias de ideas, no necesariamente se encuentran las mejores, pero sí las de los mejores conversadores”, sostiene la autora.

The Power of Habi t: Why We Do What We Do in Life and Business
–Charles Duhigg–Explora cómo los hábitos dan forma a nuestras vidas y cómo los negocios inteligentes pueden sacarles provecho a esos hábitos. Grandes multinacionales han ganado millones ofreciendo productos que rompen o facilitan la cotidianidad.

Renegades Write the Rules: How the Digital Royalty Us e Social Media to Innovate
-Amy Jo Martin-

La autora fundó Digital Royalty, firma que se ha enriquecido manejando las redes sociales de deportistas y celebridades. Su consejo: es necesario revelar algo de la vida personal para que los seguidores estén conectados y esto no solo aplica para las personas, también para empresas y marcas.

Extreme Productivity: Boost Your Results, Reduce Your Hours
-Robert Pozen-

Este libro da consejos sobre productividad laboral. Está dirigido a quienes se sienten abrumados por su carga laboral, con reuniones aburridas y cientos de correos electrónicos por responder. El objetivo es leer, escribir y hacer presentaciones de forma más rápida y eficaz. Fuente Original: http://www.finanzaspersonales.com.co/trabajo-y-educacion/articulo/para-gerentes/48908 

Erik Berggren, VP de investigación de SuccessFactors, define la ejecución como la tendencia actual.

 Un estudio reciente de la firma Avanxo revela que el 95 por ciento de los empleados no sabe cuáles son sus funciones en el trabajo y el 37 por ciento del potencial que puede tener una estrategia se pierde.Avanxo, una compañía especializada en consultoría de computación en la nube en América Latina, trajo a Colombia al sueco Erik Berggren, de la firma SuccessFactors, para mostrar las últimas tendencias mundiales en temas de ejecución en los negocios.Así las cosas, la conclusión de Berggren es que el 85 por ciento de los resultados de una compañía dependen de la ejecución y del seguimiento.Por su parte, el CEO Challenge (The Conference Board) dice que las tres primeras preocupaciones de los presidentes de compañías son la excelencia en la ejecución; la velocidad, flexibilidad y adaptabilidad al cambio; y mejorar la productividad.Competitividad sostenibleAvanxo y Berggren presentaron en días pasados las palancas que permiten incrementar el retorno sobre la ejecución (RoX), cuyo enfoque tiene un impacto tangible en el incremento de la productividad: alineación del negocio y desempeño de los empleados.Se estima que hasta el 95 por ciento de los empleados no sabe qué le corresponde hacer con exactitud en su trabajo y que el 37 por ciento del potencial que puede tener una estrategia se pierde debido a que la alineación es pobre.Sin embargo, la alineación de la estrategia es más que realizar reuniones, conferencias y charlas. Según Avanxo y Berggren, “se trata de construir una organización que pueda ser contabilizada, medida, transparente, ágil y capaz de cambiar rápidamente en la dirección deseada por el negocio”.Los expertos explican que es necesario contar con una comunicación de la estrategia rápida y efectiva que le permita a la compañía tener una clara visión a lo largo de la empresa.En cuanto a la transparencia en la ejecución, esta le permite a la organización saber quién hace qué, mientras permite que el talento sea dirigido de manera óptima, con mayor compromiso por parte de los empleados.Desempeño de los empleadosSegún Avanxo y el experto sueco, “el desempeño de los empleados es fundamental en la ejecución de la estrategia” y por ello “es fundamental contar con mecanismos y herramientas que permitan medir el desempeño en tiempo real”.La investigación de una de las tres mejores firmas de consultoría en gerencia del mundo, basados en el análisis de datos de más de 500 empresas, descubrieron que las compañías que implementan software para la ejecución del negocio son significativamente más capaces de implementar su estrategia, incrementar productividad y generar RoX (retorno sobre la ejecución).“En el mundo de hoy es muy difícil tener una ventaja competitiva sostenible con tan sólo estrategias superiores: es fácil copiar la estrategia de la competencia, pero seguirle el paso a una ejecución de alto rendimiento es muy retador”, dice Berggren.Dentro de la teoría que expone el belga, en la cual se fundamenta algunas soluciones que ofrece SuccessFactors para optimizar la fuerza laboral, se tocan temas como la importancia de la capacitación de los empleados, quienes son “la parte más valiosa de cualquier organización”.Berggren comenta que “cuando se habla de Bussiness Execution, no se trata de qué, sino de quién ejecuta la estrategia”. Y agrega: “El motor del desempeño está en la habilidad de poner al talento indicado en los cargos correctos, al tiempo que se alinea la fuerza laboral con la estrategia”.“Los que ejecutan de mejor manera, ganan”, puntualizó Erik Berggren.Fuente original: http://www.portafolio.co/negocios/clave-del-exito-un-85-la-ejecucionTags: #Empleo #Trabajo #Portafolio #Gerencia

Facturación electrónica: ¿una nueva alternativa?

Los empresarios pueden encontrar en la facturación electrónica una herramienta que les ayude a mejorar sus procesos dando una mejor y más rápida respuesta a sus clientes.

 No es un misterio que las empresas sin importar su tamaño tienen como objetivo común lograr una rentabilidad que refleje el esfuerzo realizado para llevar el producto o servicio apropiado a los clientes o usuarios. Pero la gran incógnita es ¿cuáles alternativas se tienen?

En este sentido, los empresarios pueden encontrar en la facturación electrónica una herramienta que les ayude a mejorar sus procesos dando una mejor y más rápida respuesta a sus clientes.

¿Qué es factura electrónica?

La facturación electrónica es un documento que soporta transacciones de venta de bienes y/o servicios, que para efectos fiscales debe ser:

-Expedida
-Entregada
-Aceptada
-Exhibida y
-Conservada por y en medios y formatos electrónicos.

De acuerdo con los requisitos técnicos y legales establecidos por ley 527 de 1999, el decreto 1929 de 2007 y la resolución de la Dian 14465 de 2007.

Las facturas electrónicas se determinan como un documento alternativo de facturación que debe ser aprobado legalmente por la Dian.

“Esta cumple con los requisitos legales y reglamentariamente exigibles a las facturas tradicionales, garantizando entre otras cosas, la autenticidad de su origen y la integridad de su contenido”, indica Nushika Zalentein, de Facture Colombia.

De esta manera, al realizar una compra de cualquier bien o servicio es necesario que exista ese respaldo legal donde se refleje el proceso de adquirir o vender un producto que al ser revisado, se compruebe su autenticidad e integridad durante todo el transcurso de la facturación, es decir, desde que se expide y durante la conservación de la misma.

La Dian autoriza el inicio de este procedimiento, como comenta Oscar Mauricio Moreno, director de consultoría de F&M Technology, “habilitando el envío de facturas en formato digital a través de internet mediante una plataforma segura eliminando la necesidad de imprimirlas. Es una Tendencia Mundial a la que Colombia no es ajena, como se aprecia en sus Política de “cero papel” de 2012 y La Política económica del CONPES 3620; Siguiendo países como México y Chile que son pioneros en Facturación Electrónica.”

En Colombia, ahora en el 2012 se cuentan por miles las compañías que usan facturación electrónica, y que vienen utilizándola desde hace varios años.

¿Cuáles son los beneficios de factura electrónica para su empresa?

Arturo Galindo B., gerente de Operaciones en S.E.R.E.S. Colombia comparte los beneficios otorgados por la facturación electrónica:

-Automatización de los procesos de facturación.
-Eliminación de intervención manual, reduciendo la posibilidad de errores.
-Aporta trazabilidad sobre los procesos de envío posibilitando el acortamiento de la gestión de cobros.
-Informa sobre estados de situación de la factura.
-Control de calidad, los sistemas de recepción comprueban la correcta elaboración de la factura.
-Agiliza procesos de almacenaje y consulta de las facturas.
-Disminución de los costos de operación.
-Agiliza la relación con los socios comerciales.
-Mejora el cash management financiero y operativo.

Estos beneficios comprenden el núcleo de un proceso que finalmente lleva a un crecimiento de las empresas y el país, puesto que al aplicarlo, el impacto medio ambiental disminuye, y los participantes se vuelven más competitivos a nivel mundial.

¿Cómo se puede garantizar la autenticidad e integridad de la factura electrónica?

El Decreto 1929 de 2007 establece que se debe garantizar la autenticidad e integridad de los datos.

En Colombia, mediante la resolución 14465 Articulo 4 del 28/11/2007 se establece que las facturas electrónicas debe llevar “contenido técnico de control correspondiente a un valor alfanumérico obtenido a partir de la aplicación de un procedimiento que utiliza algunos datos de la factura o de las notas crédito, tales como: la fecha de expedición (generación, numeración) entendida como año, mes, día y hora, minutos y segundos)”.

La Autenticidad de una factura electrónica se puede garantizar con el uso de certificados digitales o con otros métodos de firma electrónica, de acuerdo con la Ley 527 de 1999.

La Integridad de una factura electrónica y en general de un documento digital, se garantiza mediante un “resumen, digest, o checksum”. Si los datos de la factura se modifican el valor inequívoco no coincide y es fácilmente identificado que el documento ha sido cambiado o no.

¿Qué no es factura electrónica?

Juan Alberto Carrillo de Ptesa, contribuye en seguida con una lista de ejemplos de errores de concepto, nociones equivocadas y algunos otros mitos alrededor de la factura electrónica:

Una factura electrónica es un archivo de computador que contiene una representación digital de la información de una factura.

No, un archivo de computador cualquiera que contenga una copia electrónica o una representación digital de una factura convencional NO es una factura electrónica porque no cumple los requisitos técnicos y legales que exige la factura electrónica.

Los siguientes son ejemplos de algunos de archivos electrónicos que NO son facturas electrónicas:

-Un archivo de imagen en cualquier formato como jpg, tiff, png, gif, bmp, etc., resultado de usar un proceso de digitalización de la factura convencional por medio del uso de un scanner.

-Un archivo pdf cuyo contenido es una representación gráfica de la factura física, contenida en una combinación de texto e imágenes.

Estas copias o representaciones electrónicas suelen tener el propósito de permitir la visualización de la información de la factura a través de un computador para agilizar algunos procesos administrativos, sin tener que recurrir a la búsqueda del original que generalmente está almacenado en sitios remotos, en bodegas especializadas.

Estas facturas convencionales allá almacenadas físicamente son las facturas válidas en estos casos. Los archivos de computador mencionados son sólo copias electrónicas, NO son facturas electrónicas.

¿Cómo hacer para utilizar la factura electrónica?

En Colombia existen varios proveedores de soluciones y servicios de facturación electrónica, debidamente autorizados y certificados, para permitir que los empresarios colombianos puedan acceder a las tecnologías necesarias para procesar facturas electrónicas adecuadas en lo técnico y lo legal.

A continuación se presenta una lista de algunas de estas empresas:

-Factur-e
-Fym
-Ptesa
-Seres
-Transfiriendo Fuente Original: http://www.finanzaspersonales.com.co/trabajo-y-educacion/articulo/facturacion-electronica-una-nueva-alternativa/48409 Tags: #Empleo #Trabajo #Dinero #BuscojobsColombia

Los emprendedores que esperan recaudar fondos –sea de bancos, inversionistas ángeles o capitalistas aventureros– enfrentan condiciones difíciles.

 La banca es una industria en la que muchos clientes reciben un mal servicio; el sector necesita una sacudida de parte de una compañía que esté dispuesta a aportar un nuevo enfoque vigoroso.En noviembre compramos el banco británico Northern Rock, el cual estamos rebautizando como Virgin Money.Nuestro objetivo no es sólo ofrecer un mejor servicio al cliente, sino hacer regresar la banca a su lugar en el centro de una comunidad y hacerla motor de la economía local.Cuando son mal operados, los bancos tienen un impacto negativo en el crecimiento empresarial y el desarrollo. Recuerdo llegar a casa después de tomar el vuelo inaugural de Virgin Atlantic de Londres a Newark y encontrar al gerente de nuestro banco en el umbral, esperando para decirme que el banco estaba suspendiendo nuestra línea de crédito.Afortunadamente, otras partes del Virgin Group pudieron ofrecer suficiente dinero para pagar nuestroa valor deudo con ese banco y mantener en operaciones a Virgin Atlantic, pero nos salvamos por poco.Adelantémonos al 2012 y lo que parece ser una situación económica perpetuamente difícil. Los emprendedores esperan recaudar fondos –sea de bancos, inversionistas ángeles o capitalistas aventureros– enfrentan condiciones difíciles.Lo mejor que puede hacer es no complicarse y asegurarse de que la presentación de su idea de negocios aborde estas cinco áreas clave:1. ¿Que beneficios hay para ellos?Ocasionalmente, un emprendedor que espera lanzar su primera empresa incipiente piensa tanto en la propia idea de negocios que descuida el plan financiero y legal, y, desafortunadamente, esto a menudo se vuelve evidente al inicio de una reunión, cuando repentinamente no está seguro de lo que está pidiendo.Antes de concertar alguna reunión, hable con su equipo y decida los objetivos para su empresa y cuánto dinero necesita para alcanzarlos.¿Aceptará usted dinero a cambio de una parte del negocio, o preferiría un préstamo?¿Qué condiciones está dispuesto a otorgar a esas inversiones? ¿Cuánto, en términos de acciones de la compañía o de sus utilidades futuras, estaría dispuesto a ceder a cambio de financiamiento inicial? Sus financieros potenciales probablemente harán estas preguntas, así que esté listo para ofrecer respuestas claras y razonadas.2. Sea concreto.Ganar la confianza de un banco significa demostrar un conocimiento completo de su industria y trazar su plan paso a paso ofreciendo algo nuevo e innovador.Explique cómo convertirá su gran idea en un servicio magnífico o elabore sus planes de manufactura al detalle.Y demuestre cómo puede ofrecer esto, por menos de lo que la gente está dispuesta a pagar, cubriendo por tanto sus costos y generando una utilidad.3. Sea disruptivo.¿Cómo ofrecerá a la gente algo mejor en esos productos y/o servicios que sus competidores? Si piensa que no tiene competidores todavía, piénselo de nuevo. Si hay un verdadero potencial en su negocio, entonces alguien más tratará de aprovechar la misma oportunidad.Si un banco u otro inversionista está estudiado su negocio, entonces probablemente ha analizado también a sus competidores.En su presentación, demuestre que comprende a su competencia y explique irreverentemente por qué su negocio lo hará mejor.4. Pruebe que el crecimiento es sustentable.Siempre estarán surgiendo nuevos mercados y nuevos sectores a medida que las cosas cambien y los viejos negocios alcancen el final de su vida.Explique cómo planea abordar cualquier cambio tecnológico en el horizonte.El crecimiento infinito quizá sea imposible en un mundo de recursos finitos: también discuta sus desafíos en términos de recursos y desechos, y presente un plan que inspire confianza en que su compañía ayudará a sostener a la comunidad y al medio ambiente.5. Demuestre la fuerza de su equipo.¿Cuenta con el equipo para hacer avanzar su negocio durante la próxima década, y sus currículos sugieren que serán aptos para el trabajo? Demuestre a los potenciales inversionistas que ha encontrado a las personas correctas para trabajar en su nueva compañía. Sus patrocinadores querrán saber que dejarán su dinero en buenas manos.El pesimismo en torno a la economía mundial significa que sus competidores estarán luchando por conservar a sus clientes. Este es un momento grandioso para ofrecer un enfoque innovador.Richard BransonFavor enviar sus preguntas a: richardbranson@nytimes.com  Incluya nombre, país y dirección de correo electrónico.Fundador de Virgin Group y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgen Active.

Fuente Original: http://www.portafolio.co/opinion/lecciones-basicas-recaudacion-fondos Tags: #Empleo #Trabajo #Buscojobs #Portafolio